• Imprimeix

Compartim núm. 32 (abril 2015)

Entrevista amb... Carme Català

Carme Catala

Carme Català forma part de l'equip del Departament de Planificació i Processos, departament transversal que dóna suport a l'Àrea de Qualitat de Vida, Igualtat i Esports de l'Ajuntament de Barcelona en el seu Pla de gestió del coneixement.

En què consisteix el vostre projecte del Banc d'Experiències i Bones Pràctiques?

El Banc d'Experiències i Bones Pràctiques és un dels projectes estratègics del Pla de gestió del coneixement de l'Àrea de Qualitat de Vida, Igualtat i Esports. Aquest Pla, que es va començar a aplicar el 2012, ha posat en marxa un conjunt de projectes, espais i activitats per generar i compartir coneixement útil com a recurs per als professionals, implicant tots els nivells organitzatius en l'aprenentatge de l'organització.

El Banc d'Experiències i Bones Pràctiques de l'Àrea de Qualitat de Vida, Igualtat i Esports de l'Ajuntament de Barcelona té com a missió identificar, recollir i difondre bones pràctiques, tant de gestió interna com de prestació de serveis, ja siguin pròpies o en col·laboració amb el tercer sector o altres administracions.

Es pretén potenciar la participació activa i fer circular el coneixement de la nostra organització promovent la difusió i l'intercanvi d'experiències provades, validades, que funcionen i ens ajuden a resoldre dificultats d'una manera més eficaç i eficient. Els principals objectius són:

- Reconèixer la tasca desenvolupada.
- Difondre bones pràctiques.
- Afavorir l’intercanvi d’experiències.
- Acumular experiència i capitalitzar coneixement.

Equip del Departament de Planificació i Processos

El projecte va néixer el 2012, moment en què es va concretar la metodologia, els procediments de treball i els criteris tècnics per valorar les pràctiques. Durant l'any 2013 es va fer una prova pilot per reajustar el projecte i assegurar la seva viabilitat.

L'any 2014 vam organitzar la I Jornada de reconeixement públic a les cinc primeres bones pràctiques que inaugurava el Banc i hi van assistir més de 130 professionals i caps. L'any 2015 s'han organitzat les II Jornades, amb el reconeixement de 13 noves bones pràctiques, i l'assistència també ha estat superior a 130 participants.

La finalitat de les jornades és donar visibilitat a la pràctica concreta i a l'equip de treball que la promou. Durant l'acte es fa entrega d'un diploma acreditatiu de la bona pràctica i es fa una lectura pública de la seva singularitat i dels criteris de qualitat més destacats.

Com funciona el Comitè d'Avaluació (acreditació, certificació?) de les propostes de bones pràctiques que us arriben?

En el moment de dissenyar el projecte que concreta i gestiona el Banc es va apostar per fer un comitè de valoració intern, amb visions variades i complementàries. Aquest Comitè està format per 10 tècnics de diferents disciplines amb molta experiència en matèries diverses, totes competència del nostre àmbit de treball. També es compta amb el suport metodològic d'una persona externa a l'organització.

El rol específic dels membres del Comitè consisteix a analitzar i fer la valoració tècnica de les pràctiques que es presenten al Banc, a partir d'11 criteris de qualitat que definim prèviament i que adaptem a la particularitat de la nostra Àrea. Aquests criteris són coneguts per les persones que accedeixen al Banc.

Els membres del Comitè, individualment, analitzen els 11 criteris de cada pràctica concreta i els atorguen un valor que va d'1 a 10 punts; després es fa una posada en comú: cadascun argumenta tècnicament la seva puntuació i s'arriba a la puntuació final amb la mitjana de les puntuacions obtingudes.

Per recollir sistemàticament les puntuacions de cada criteri, s'utilitza com a instrument un Excel on cada criteri té assignat un pes en el conjunt dels criteris.

La posada en comú de les puntuacions individuals genera un debat i una reflexió crítica i s'identifiquen els aspectes més destacats o els aspectes a millorar, que finalment es concreten en propostes i suggeriments en el moment del retorn a les persones promotores de la bona pràctica.

Posteriorment es fa una sessió de retorn als responsables que participen en la bona pràctica, amb la presència del cap de la unitat impulsora. L'objectiu és doble: per una banda es fa la devolutiva a partir dels 11 criteris tècnics, així com una anàlisi en format DAFO sobre els punts febles i oportunitats de la pràctica; en la segona part es fan propostes per al reconeixement a nivell intern de la nostra organització, o també es planteja la possibilitat que es presenti a espais i fòrums d'intercanvi i presentació d'experiències o, fins i tot, a premis de reconeixement nacional o internacional o d'altres bancs.

El Comitè d'Avaluació és un grup de treball intern que té per missió avaluar les pràctiques que es presenten al Banc; per a cada bona pràctica s'elaboren diferents productes: informe preliminar, informe de resultats, fitxa divulgativa.

Treballem presencialment un cop al mes i telemàticament en el procés d'anàlisi previ a la trobada del grup.

La coordinadora tècnica del projecte té la funció de gestionar-lo i coordinar i convocar el Comitè d'Avaluació.

En la mesura que el Banc de Bones Pràctiques forma part del sistema de gestió del coneixement de l'Àrea, és un projecte que gestiona coneixement: hi ha un intercanvi de coneixement entre el Comitè d'Avaluació i els impulsors de les bones pràctiques; es faciliten elements d'anàlisi a partir dels criteris de qualitat que reverteixen directament en la pràctica; es promociona l'intercanvi d'experiències entre pràctiques similars, etc.

Quin procediment de promoció, identificació i selecció de les experiències de bones pràctiques seguiu?

El procés per a la valoració i reconeixement de les bones pràctiques es concreta en un conjunt d'accions coordinades per la tècnica encarregada del Departament de Planificació i Processos:

- Els tècnics referents de la pràctica completen la fitxa identificativa i aporten altres informes complementaris (memòries, balanços, etc.).
- La coordinadora del projecte de bones pràctiques en fa una primera revisió i determina si la pràctica és adequada i pertinent en relació amb els propòsits del Banc, i ho comunica.
- El tècnic de suport extern concerta una entrevista per recaptar més informació relacionada amb els criteris tècnics objecte de valoració. Posteriorment elabora un informe preliminar.
- Els membres del Comitè de Valoració analitzen la fitxa identificativa, l'informe preliminar i altres documents complementaris i fan una ponderació criteri per criteri.
- Un cop al mes es troben tots els membres del Comitè i fan la valoració final.
- Seguidament, el tècnic de suport elabora la fitxa divulgativa i l'envia als responsables de la bona pràctica per a la seva validació final. Aquesta fitxa apareixerà publicada al Portal del professional, intranet operativa de la nostra Àrea, que podrà ser consultada per tots els treballadors.
- Posteriorment es fa una sessió devolutiva als referents de la bona pràctica, d'una hora aproximadament, en la qual participen la coordinadora tècnica del projecte i el tècnic de suport extern. Es fa el retorn i es tanca el procés.
- Un cop l'any s'organitza la Jornada de reconeixement, en la qual es presenten totes les bones pràctiques identificades. És un acte obert.

Quina relació veieu entre el funcionament dels grups de millora i la metodologia de les comunitats de pràctica?

Nosaltres considerem les comunitats de pràctica com a grups de treball que comparteixen problemes, preocupacions i interessos. En aquest sentit, creiem que les comunitats de pràctica, els grups de millora i les xarxes de col·laboració són metodologies de treball grupals interactives que aprofundeixen en una àrea de coneixement de manera continuada amb un objectiu que suposa un valor de servei per als professionals i l'organització.

L'especificitat tècnica del resultat o producte esperat i el nombre de professionals implicats determinaran el tipus de metodologia a seguir. El format presencial, virtual o mixt està en funció de l'objectiu de treball i de les plataformes tecnològiques de què es disposa. Nosaltres estem treballant amb grups de millora per al disseny i elaboració de projectes i documents tècnics i estem dissenyant de forma pilot alguna comunitat de pràctica per perfils professionals, com ara el de psicòlegs de serveis socials bàsics.

Podríeu comentar els principals resultats que esteu obtenint? Quins d'ells destacaríeu com a més innovadors i que aporten més valor a l'organització?

Contemplem els resultats com a Pla de gestió del coneixement en la seva globalitat, i és en aquest sentit que podem destacar que s'ha donat un canvi cultural en la manera d'entendre la formació i l'adquisició de coneixements en l'Àrea de Qualitat de Vida, passant de ser consumidors de coneixement a ser generadors de coneixement.

A banda del Banc d'Experiències i Bones Pràctiques, s'ha consolidat l'espai de presentació de projectes i serveis, que anomenem Compartir Coneixement i que està funcionant des de fa més de tres any un cop al més, però, sobretot , s'ha reorientat la formació, prioritzant el desenvolupament professional i vinculant l'aprenentatge al lloc de treball. En aquest sentit, destaquem: les píndoles de formació aplicada, el seguiment i suport a projectes, el suport al desenvolupament professional d'equips de treball i la definició d'instruments per garantir la transferència dels coneixements adquirits.

S'han potenciat també els espais d'intercanvi, així com l'Equip de Formadors Interns (EFI), per tal d'aprofitar l'expertesa dels professionals de la casa.

Quins són els objectius que us plantegeu per al futur més immediat? Quin pla de creixement teniu pensat per estendre el vostre projecte?

A més de continuar amb els projectes i espais que ja hem començat , estem treballant per potenciar encara més la interconnexió amb xarxes de coneixement extern, del món acadèmic i universitari o d'altres administracions, així com la gestió del coneixement en els espais frontera de l'organització (xarxes, grups i entitats del tercer sector).

Iniciar la nova xarxa interna social, que ara està en fase de proves com a base tecnològica que ens permetrà desenvolupar al màxim el Pla de gestió del coneixement.

Creiem que és molt important continuar sensibilitzant i implicant tots els nivells de l'organització en el procés d'aprenentatge de la pròpia Àrea.

Com penseu que es podria potenciar, encara més, la metodologia de les comunitats de pràctica en el vostre entorn de treball?

Com ja hem assenyalat, creiem que les comunitats de pràctica són una metodologia de treball útil en determinats grups i en funció de l'objectiu. En un futur immediat, la plataforma tecnològica ens facilitarà aquesta metodologia i es podrà compaginar la interacció col·laborativa presencial i virtual amb professionals i agents de diferents àmbits, sistemes de serveis o administracions d'altres municipis amb major funcionalitat.

Hi ha risc de bombolla de treball col·laboratiu en les organitzacions?

Bombolla

Fa uns anys, en una de les sessions de formació que rebíem al programa Compartim, Carlos Merino ens explicava –segurament per animar-nos– que la consultora Gartner, en les seves famoses anàlisis predictives (hype cycle), havia previst que a partir de 2008 les tecnologies vinculades a la gestió del coneixement, i concretament la seva aplicació killer, a les comunitats de pràctica, entrarien ja en la fase de productivitat plena (plateau of productivity). 

Doncs bé, ara, passat un temps, quan ja podem comprovar-ho, creiem que Gartner tenia raó només en part. Encertava quan afirmava que entràvem en una fase de reconeixement d'aquestes metodologies suportades en tecnologia, però s'equivocava en les dates. L'adopció massiva de metodologies i tecnologies relacionades amb la gestió del coneixement va trigar una mica més a arribar. Pel que hem pogut observar, tant en entorns públics com privats, no ha estat fins fa un parell d'anys que s’han començat a introduir de manera contundent i sostinguda. I en l'entorn públic encara està trigant una mica més.

Doncs bé, davant d'aquesta evidència, cada vegada més freqüent, d'organitzacions que s'interessen per dotar-se d'entorns col·laboratius i comunitats de pràctica, ens podem preguntar el següent:

Per què ara? Quines variables noves es donen per explicar-ho? 

Hi ha un risc real que tot això sigui una moda passatgera (una bombolla?) i quedi en no-res?

Responem a continuació centrant-nos en les organitzacions públiques.

1. Per què ara? Diverses raons, o millor, la conjunció de diverses raons, en poden ser les responsables. Vegem:

La contenció de la despesa en les organitzacions públiques ha obligat a reduir molta inversió considerada no vital. Els responsables polítics opten per ser molt cautelosos a l’hora de contractar serveis. Abans de la crisi era molt freqüent abordar els successius problemes a què s'enfrontava l'organització comprant coneixement extern. És a dir, recorrent a consultories. Ara, com és més difícil justificar aquesta mena d'inversió, es recorre amb més facilitat a coneixement intern. 

• Revaloració del coneixement intern dels empleats. Davant la dificultat de recórrer a externs, apareix com a via més fàcil recórrer als de la casa. A més, si unim el factor edat –les mitjanes d'edat dels empleats públics són molt altes– i el factor formació –la majoria dels empleats han completat el seu cicle de formació i s'han convertit en experts–, tenim el còctel perfecte: persones que en l'organització acumulen coneixement i que estan en disposició d'oferir-lo per a la millora de l'organització.

Els lideratges a l’Administració pública també evolucionen cap a estils més suaus i relacionals. Amb la qual cosa, els departaments de recursos humans, si es reorienten adequadament, poden liderar aquest tipus de metodologies col·laboratives que impliquen les persones, des dels seus llocs de treball, en aportacions innovadores i de millora organitzativa.

Els models de formació clàssica impartida per un expert a l’aula s'esgoten. No en va, i per aquest motiu, molts grups de treball col·laboratiu s'impulsen des de serveis i centres de formació. Com sabem, els veterans fugen dels entorns passius de formació i aprenentatge i reclamen integrar-se en iniciatives que els suposin algun repte (i fer la feina més agradable i divertida).

Els problemes a què s'enfronta l'organització són cada vegada més complexos i responen millor a solucions col·laboratives. Amb la qual cosa, actualment la governança de l'organització és sovint més fàcil des de plantejaments de lideratge relacional, com dèiem abans, amb el que comporta d'aplanament de l'organització. Explicat d'una altra manera: els problemes són tan complexos que, per dirigir les organitzacions, és més fàcil i natural fer-ho amb la col·laboració i implicació de tots.

2. I ara, la resposta a la segona pregunta: hi ha risc de bombolla en el treball col·laboratiu?

Fa un parell de setmanes Carlos Merino m'informava que en una de les empreses més importants d'hidrocarburs d'Espanya es van implantar més de 80 comunitats de pràctica, de les quals només n’havien sobreviscut vuit. Això ens fa pensar, tal com plantejàvem a l'inici, que és possible que determinats responsables de recursos humans i de formació, portats per motivacions conjunturals o influïts per la moda, apostin per les comunitats de pràctica sense haver fet una anàlisi del que són, què aporten i com es mantenen.

Des del CEJFE fa anys que observem que en moltes organitzacions es posen en marxa comunitats de pràctica i, després d'uns mesos inicials d'eufòria, ritme alt de treball i aportacions, les expectatives es veuen defraudades i es frustren i desapareixen.

Quina és la causa del fracàs? Pensem que pot haver estat una valoració inadequada del que representa la creació de comunitats de pràctica en organitzacions públiques. Hi posarem dos exemples recents. Aquesta setmana hem fet de consultors interns de diferents projectes que ens han presentat diverses direccions generals. Els hem aconsellat directament que no els posin en marxa. I els responsables del projecte també han arribat a la mateixa conclusió: no serien sostenibles en el temps. Creiem que les raons adduïdes podrien ser valuoses per a aquelles organitzacions que s’ho estiguin plantejant. Les resumim tot seguit.

Després d'una reunió de més de tres hores en què vam desgranar tots els ingredients necessaris per posar en marxa grups de treball col·laboratiu i, també, fent repàs de la tecnologia necessària, vam arribar a aquestes conclusions:

• El treball col·laboratiu i, sobretot, les modalitats de comunitats de pràctica en les quals es parteix de la voluntarietat de les persones no són per a tothom. Aquests criteris han d'estar molt clars en l'organització: estadísticament es pot comprovar que el percentatge de persones que hi participen de forma natural és del 15 %.

• La focalització en la producció de lliurables de coneixement, entre les diverses possibilitats existents, és la que garanteix una major sostenibilitat de les comunitats.

• La conducció experta per part d'un facilitador molt incentivat facilita també que aquestes es mantinguin en el temps.

• I, sobretot, que l'equació problema a resoldre i càrrega de treball que suposa estigui ben resolta. Partim de tres supòsits que ho expliquen:

A. Èxit segur: Els integrants del grup col·laboratiu tenen una gran vinculació amb el problema que se'ls encarrega. El que Wenger deia hot topic. Un tema calent, que a la pràctica laboral, com que no està resolt, els provoca insatisfacció. O sigui, com més vinculació amb el problema, menys necessitat de suport i d'elements extramotivacionals.

B. Èxit dubtós. El tema és important per als participants, però no és de vital importància. Els professionals de l’àmbit podrien continuar funcionant amb normalitat. En aquests casos hi ha d’haver molt més suport de l'organització: el moderador ha d'estar ben remunerat; els participants, reforçats socialment, i el resultat final, publicat i transferit a la resta de l'organització, etc.

C. Probabilitat alta de fracàs. El problema que es tracta de resoldre en el grup de treball és més formal i vinculat a instàncies directives que no pas a les persones que l'integren. Per mantenir aquest grup de treball el temps necessari per resoldre-ho (tret que es faci per via d'instrucció directiva i alliberant els integrants d'altres responsabilitats), cal multiplicar els incentius de tota mena.

Activitats de formació

II Jornada EDO. Models de formació a debat
14 de maig de 2015
Programa
Inscripciófins al 7 de maig

40a sessió web. Geostart: fórmules per innovar una institució
20 de maig de 2015
Programa
Inscripciófins al 17 de maig

Diàlegs amb... Santiago Redondo. Presentació del llibre El origen de los delitos
7 de maig de 2015
Programa
Inscripciófins al 4 de maig

19a Sessió d’Espais de Gestió del Coneixement. Gestió del coneixement i l’aprenentatge al llarg de la vida a l’era de les dades massives (big data)
11 de juny de 2015
Programa
Inscripciófins al 7 de juny

IV Mostra Sant Jordi DigiTale 2015. Audiorelats, videorelats, fotorelats, narratives digitals i dMagazines
13 de maig al Centre Cívic Parc Sandaru
28 de maig a la Biblioteca Xavier Benguerel
Programa
Inscripció: fins a l'11 de maig

I Jornada de Gestió Penitenciària
13 de maig de 2015
Programa
Inscripció: fins al 7 de maig

Jornada de Biblioteques Especialitzades de la Generalitat (BEG). 2015 Any de les Biblioteques
21 de maig de 2015
Programa
Inscripció: fins al 17 de maig

Lliurament de premis de l’exposició Lectura i presó
27 de maig de 2015
Programa

De la biblioteca recomanem

jefe_no_contaba_chistes

Muro, Paco. El jefe que no contaba chistes y el empleado que nunca se reía: No más jefes irritantes ni empleados tóxicos. Barcelona: Temas de hoy, 2015. Sig. 658.3 Mur

Quines són les conductes més irritants dels directors? Amb quins empleats tòxics s’haurà d’enfrontar? Com és l’impresentable perfecte? I l’empleat antidirector? Què els caracteritza? Quants directors hi ha que mai expliquen un acudit i quants empleats hi ha que mai riuen? Aquestes i d’altres preguntes obtenen resposta en aquesta obra de l’empresari Paco Muro, dedicat a la millora de la qualitat de direcció de persones durant més de 20 anys. 

 

 

 

Marketing de contenidos

Sanagustín, Eva. Marketing de contenidos: Estrategias para atraer clientes a tu empresa. Madrid : Anaya Multimedia, 2013. Sig. 681.3 San

El contingut ha pres protagonisme en les estratègies de màrqueting, especialment en els mitjans socials, fins al punt d’arribar a ser una solució per a moltes empreses. El màrqueting de continguts utilitza tot tipus de canals i formats per atraure els clients de forma no intrusiva i aportant valor. Però no qualsevol contingut és vàlid, ha de ser de qualitat. Per això és necessària una estratègia que defineixi els seus continguts per dur l’empresa en el lloc que es vol que estigui.

Eines: PicMonkey

logo picmonkey

PicMonkey és una eina web per editar tot tipus d’imatges sense necessitat de registre ni de descarregar programari. Disposa de tres funcions principals: editar i millorar (partint d’una imatge prèvia permet retallar, canviar la mida, afegir text, canviar els colors, etc.), dissenyar (creació d’una imatge a partir de zero), i fer collages (edició de diverses imatges juntes per fer una imatge única més gran, que posteriorment es pot editar i millorar). Les imatges es poden desar en els formats JPG o PNG, ideals per compartir en pàgines web o a les xarxes socials.

És un servei freemium, però les eines i funcionalitats que ofereix la versió gratuïta proporcionen un ventall molt ampli per a la productivitat a gairebé qualsevol nivell d’usuari. Altres serveis similars són Befunky (també freemium, i que disposa a més d’aplicació per a iOS i Android) i Picfull (totalment gratuït).

PicMonkey