• Imprimeix

Compartim núm 25 (juny 2014)

Entrevista amb... Juliana Vilert

Juliana Vilert

Juliana Vilert és cap de l’Àrea de Planificació i Anàlisi de Recursos Humans i Difusió de la Secretaria d’Administració i Funció Pública. Actualment és responsable de la concreció i impuls de l’Eix 6, Innovació i talent, del Pla de reforma de l’Administració de la Generalitat de Catalunya.

Podries descriure els objectius més importants de l’Eix 6 del Pla de reforma de l’Administració?

L’objectiu és dissenyar i posar en marxa un pla corporatiu de foment de la innovació en el funcionament de l’Administració, basat en la perspectiva de la gestió del talent. El concepte de talent en què ens basem és el resultat de la combinació de les competències professionals de les persones al servei de l’organització amb el seu nivell de compromís amb aquesta. Es vol articular una estratègia sistemàtica que afavoreixi la generació d’idees i propostes, les gestioni, les reconegui i promogui la seva implementació, afavorint un ecosistema que ho propiciï.

En definitiva, es tracta d’avançar cap a una cultura de la innovació, que ha d’estendre els seus efectes en el temps, més enllà de les dinàmiques vinculades als canvis de govern, i fer de l’Administració dela Generalitatde Catalunya una administració moderna i capdavantera en el seu funcionament. 

Explica’ns breument en què consisteix InnoGent?

InnoGent s’ha constituït recentment. És un grup col·laboratiu, interdisciplinari i interdepartamental de professionals de l’Administració de la Generalitat de Catalunya que tenim assignada la missió de promoure, detectar i reivindicar les pràctiques innovadores en el funcionament de l’Administració que elevin el valor que els ciutadans reben i/o perceben, en col·laboració amb altres actors públics i privats que contribueixin a cogenerar valor públic.

Per organitzar-nos hem constituït un nucli, que anomenem InnoBase, format per persones de les unitats transversals amb responsabilitats en els àmbits de recursos humans, formació, participació ciutadana, atenció a la ciutadania, recerca, tecnologia i persones amb experiència dilatada en gestió del coneixement, que té funcions de definició i disseny de les estratègies i mecanismes promotors de la innovació. InnoXarxa és una altra part integrant del grup InnoGent; la formen persones que són referents departamentals en innovació, que exerceixen de teixit connector entre els departaments i el grup InnoBase en la detecció de les pràctiques innovadores. També forma part del grup InnoGent la Xarxa d’Innovació Pública (XIP), i res no impedeix que en el futur s’hi incorporin altres persones si el grup entén que això ha de millorar el nostre funcionament i l’assoliment dels nostres objectius.

En aquest procés de reforma de l’Administració, per què hi tenen tanta importància la innovació i el talent? 

Totes les anàlisis expertes identifiquen la innovació com un dels motors de canvi en les administracions públiques i una necessitat de to imperatiu en els moments actuals. InnoGent vol posar l’accent a introduir la innovació en el funcionament i l’activitat de l’Administració general i fer-ho a través de la generació d’entorns laborals que l’afavoreixen a partir de la gestió de les persones des d’una nova perspectiva. El personal que avui presta serveis a l’Administració es caracteritza per la seva capacitat per processar nova informació i generar coneixement, la seva habilitat per resoldre problemes i identificar oportunitats, la seva necessitat d’autonomia i el seu compromís. Aquestes persones coneixen el seu valor, senten la necessitat de contribuir als resultats de l’organització i volen ser reconegudes. Per treure el màxim partit d’aquest talent cal crear entorns de treball que fomentin el desenvolupament personal i professional, que prestigiïn l’intercanvi d’idees i la gestió del coneixement, l’anàlisi crítica de les funcions que es desenvolupen en cada àmbit, i que augmentin els nivells de satisfacció i compromís. Podrem afavorir la innovació en la mesura que siguem capaços d’identificar, desenvolupar, reconèixer i retenir aquest actiu: les persones i el seu talent.

Ens podries fer cinc cèntims de les principals línies d’actuació que incorpora InnoGent, quins grups de treball s’han creat i quines activitats teniu previstes?

InnoGent hem endegat de moment sis actuacions, que compten amb un o més responsables, que seran els qui concretaran l’actuació i en faran el seguiment. En aquests moments s’estan constituint els grups de treball, oberts a la participació de qualsevol persona que tingui interès a aportar-hi idees i treball. InnoGent no pretén ser un grup limitat, sinó que convida tot aquell que hi vulgui participar. Seran els responsables de cada grup els qui vehicularan les adscripcions dels diferents membres.

Les sis actuacions són:

Canal Innovació. Sistema que té com a objectiu fomentar les aportacions del conjunt dels empleats, així com la creativitat sense filtre en origen, establint els corresponents sistemes per canalitzar aquestes propostes, valorar les que efectivament puguin significar una millora per a l’organització, estudiar la seva viabilitat i elevar-les per tal que siguin considerades per a la seva implementació efectiva. També ha de ser l’espai de difusió de les pràctiques innovadores dutes a terme a l’Administració.

Pla de formació per fomentar la cultura de la innovació. Destinat especialment a comandaments, amb l’objectiu de promoure nous estils de lideratge que fomentin la innovació, la generació d’idees i l’aflorament de competències en els seus equips i que permetin minimitzar la resistència al canvi.

Gestió del coneixement. Estratègia que, entre altres metodologies, se centrarà en el foment de la generació de les comunitats de pràctica com a estratègia per desenvolupar i gestionar coneixement per a àmbits amb identitat funcional, ens els quals la col·laboració, el coneixement i la reflexió amb un enfocament pràctic coadjuvin a la detecció d’elements de millora i/o innovació.

Comunitat de recursos humans. Serà una d’aquestes comunitats, amb participació del conjunt de professionals expert en matèria de gestió de persones, línia directiva i de comandament dela Generalitat de Catalunya, que, superant la visió endogàmica en aquest àmbit, s’obri a la participació d’altres organitzacions i empreses que es caracteritzin per reconèixer les persones com el seu valor principal, amb l’objectiu de fomentar una gestió de personal que actuï com a palanca de la innovació.

Potenciació del portal de l’empleat com a eina de comunicació. Amb l’objectiu d’aprofundir en una relació dels responsables de les polítiques de personal, de les unitats de recursos humans i dels comandaments amb el personal, basada en els principis de col·laboració, participació i transparència.

Adaptació de les previsions del Manual d’Oslo a la realitat de la nostra Administració. El marc de referència conceptual i de classificació de la innovació amb el qual treballem des del grup InnoGent és el que s’estableix en el Manual d’Oslo, important referent en l’entorn europeu per a l’anàlisi i la recopilació de dades sobre innovació. L’adopció d’aquest marc, l’efectuem malgrat les dificultats inicials que comporta el fet que el Manual no estigui adaptat a la realitat de les administracions públiques com a actors d’innovació. És per això que des d’InnoGent ens comprometem a col·laborar activament amb les actuacions que els organismes supranacionals hagin d’efectuar en l’adaptació de les previsions del Manual a la realitat de les administracions públiques.

Quines creus que seran les aportacions més importants del grup de treball sobre comunitats de pràctica i, en concret, de la prova pilot de la comunitat de pràctica de recursos humans?

Les comunitats de pràctica hauran d’afavorir la preservació del saber fer (know-how) sobre la matèria, l’aprenentatge, la reutilització i la transferència del coneixement intern i la generació de nous coneixements. Concretament, la comunitat de recursos humans pretén promoure la generació de pràctiques innovadores de gestió de recursos humans a partir de l’intercanvi del coneixement expert. L’objectiu és també que ajudi a crear les condicions necessàries per afavorir la implementació de noves pràctiques minimitzant la resistència al canvi i també generar compromís en la implementació d’un nou model de comandament que es fonamenti en un nou estil de lideratge.

Ens podries comentar com veus a hores d’ara la innovació al sector públic i, concretament, a la Generalitat? Hi ha motius per ser optimistes amb tot el que estem patint amb aquesta crisi econòmica que no acaba?  

És indubtable que el sector públic català ha fet un esforç considerable en innovació en els darrers anys. La innovació, sobretot tecnològica i de producte, aplicada als diferents àmbits sectorials (sector sanitari, agrícola, industrial, cultural, etc.) ha esdevingut referent en ocasions, fins i tot internacional. On tenim l’assignatura pendent, malgrat que també hem viscut algunes experiències d’èxit, és en la introducció de la innovació en el funcionament i l’activitat de l’Administració en general, en la seva relació amb la ciutadania i en el seu funcionament intern amb l’objectiu d’optimitzar recursos i fer una Administració més eficaç i eficient. Aquest és el focus d’InnoGent: posar la capacitat d’innovació al servei de l’optimització dels serveis, dels processos, les activitats i els models d’organització i de gestió en una cultura d’orientació a la ciutadania.

Penso que mantenir una actitud optimista és irrenunciable en un context com l’actual; l’optimisme ens allunya de posicions passives i ens convida a pensar que les alternatives són possibles. No obstant això, hi ha una frase d’un escriptor i teòleg anglès, William George Ward, del segle XIX, que diu: “El pessimista es queixa del vent; l’optimista espera que canviï; el realista ajusta les veles”. Penso que si fóssim capaços d’inocular capacitat per superar el pessimisme i capacitat a les organitzacions i a les persones que hi treballen per saber llegir el vent i ajustar les veles, ja seria un pas decidit a obrir-nos a nous plantejaments, no us sembla?

Vols afegir-hi quelcom?

Que la innovació no és una finalitat o un objectiu en si mateixa; no és res més que un mitjà per aconseguir, en el context de les administracions públiques, millorar la qualitat de vida de la ciutadania amb un ús més eficient dels recursos amb què comptem com a país. Des d’InnoGent, el nostre compromís és contribuir a aquest propòsit en la mesura que estigui al nostre abast.

Es pot impulsar l’aprenentatge informal a les organitzacions? (1)

Salt

Malgrat que sempre han existit els aprenentatges informals, observem que en els darrers anys han experimentat un nou impuls, coincidint amb el descrèdit i la impopularitat progressiva de la formació tradicional i amb l'omnipresència i proliferació de les tecnologies socials, que comporten una alta connectivitat entre les persones. Davant la manca d’un nou model formatiu als centres de formació que reafirmi i legitimi el nostre paper d’intermediaris (en una època de crisi de qualsevol mena d'intermediació), tornem la mirada a l'aprenentatge informal amb l’esperança que sigui l’alternativa que ens salvi. I potser sí que ho serà si l’entenem de forma àmplia, integrat per aquests tres elements: autoaprenentatge, aprenentatge social i aprenentatge incidental; i si, a més, l’acreditem i certifiquem, podem parlar d'una nova forma d'administrar la formació per promoure aprenentatges més eficients.

Al CEJFE ja fa temps que ens ocupem d'això. Fa tres anys vam concloure un estudi dirigit per Sergio Vasquez, en el qual preguntàvem a una mostra de professionals i comandaments del Departament com repercuteix l'aprenentatge informal en la pràctica professional. Més endavant, fa un any, vam tornar sobre el tema organitzant un focus grup entre diferents professionals que van ser consultats sobre barreres, oportunitats i formes d'impulsar l’aprenentatge informal. I actualment estem treballant en la configuració d'un programa que es pugui implantar en espais professionals concrets. Aquest programa preveu la inclusió d'un nou rol (el d'impulsor organitzacional de l'aprenentatge informal organitzacional), les competències i tasques del qual estem definint.

I justament aquesta és la fase més complexa: projectar com s’ha de desenvolupar i actuar aquest agent REGAL (les sigles provenen de Rol de l'E-moderador com a Gestor i Agent d’aprenentage al Lloc de treball) per assolir el seu objectiu.

L’esquema següent il·lustra la distància entre tenir la competència i aplicar-la.

I pensem que la raó és ben clara: no és el mateix treballar en una organització (i més si aquesta és pública) que treballar per compte propi, sense limitacions organitzacionals de cap mena.

Parlaríem, per tant, d'un contínuum de dificultat en la seva posada en marxa. El costat més fàcil –i més ràpid– se situaria als espais on els professionals treballen en un entorn plenament autònom, i el més difícil correspondria als professionals que han de desenvolupar la seva tasca en entorns més rígids i burocratitzats. Els primers, els professionals autònoms, al final del seu procés de maximització de l'aprenentatge informal, s'assemblarien molt al que últimament es descriu com a Knowmad (una paraula amb dues denotacions: bojos per saber i nòmades). El professional Knowmad es reconeix per aquests atributs:

No concep el seu ofici com un treball. La motivació i la passió que sent no és econòmica, sinó intrínseca. No necessita ni un lloc ni un entorn determinat per treballar.

Consumeix informació per convertir-la en coneixement. És capaç de transformar part d'aquesta informació en coneixement que després comparteix amb les seves comunitats.

És un generador d'idees. És una persona altament imaginativa. Però, a més d'imaginar, té la capacitat de transformar el que imagina en idees productives.

Està alfabetitzat digitalment. És un gran coneixedor de les noves tecnologies, cosa que li permet aprendre i assimilar ràpidament, sense necessitat expressa d'ajuda.

Té una gran capacitat per a la resolució de problemes. L'ús de la seva creativitat, el coneixement de les eines i dels continguts el converteixen en una persona molt competent per a la resolució de tota mena de crisis i conflictes.

Sempre està connectat. El seu món està format per molts mons; entre ells, el de les xarxes socials (en gestiona diverses). Aquests són alguns dels canals més efectius per absorbir informació, assimilar coneixement i compartir la seva creativitat.

Assumeix que l'aprenentatge és permanent. Sap que sempre estarà aprenent. Com assumeix aquest fet, és capaç d'aprendre i desaprendre amb molta facilitat en funció de les seves inquietuds. La seva alta corba d'aprenentatge li ho permet.

No li fa por l'experimentació ni el fracàs. El seu afany de coneixement, d'informació, el porta a una contínua experimentació que no està exempta de fracassos i errors, però els entén com un pas més en qualsevol procés d'aprenentatge.

-  Tria el seu camí evolutiu: El knowmad ja no està disposat a delegar únicament la seva formació en una determinada institució. Genera el seu entorn personal: Personal Learning Environment (PLE).

(Del blog d’Eva Collado)

Però, en canvi, pel que fa al segon tipus de professionals (els que treballen en entorns més rígids i burocratitzats –i a l'Administració pública, per lògica, n’abunden–), cal buscar noves maneres d'impulsar el que els primers (els que treballen en entorns autònoms) aconsegueixen amb gran facilitat. I en aquest procés de reflexió hi som. Què hi podem fer? Es poden seguir diversos itineraris que prevegin barreres i obstacles i adeqüin la intervenció programada d'impuls d'aprenentatges informals a les necessitats/possibilitats en cada escenari laboral.

I per a això pot ser útil preguntar primer als professionals implicats. Ho hem fet ara, i també ho vam fer fa un any.

A la pregunta què podem fer? ens van contestar així:

 

QUÈ FALTA PER FER?

Individualment

Organitzacionalment/culturalment

Millorar l’autoaprenentatge perquè les persones siguin més eficients

Aprenentatge informal

Entendre què és

Donar-li el relleu necessari 

Incloure-ho en la rutina

No perdre la capacitat d’indignar-se

Mecanismes d’aprenentatge informal

Desenvolupar una xarxa de persones

Estructurar els grups i codificar tota la informació generada i que reverteixi sobre l’organització

Generar coneixement entre tots els agents (directius, càrrecs intermedis, externs...)

Habilitar espais per conversar informalment

Dissenyar xarxes permanents

Crear grups a WhatsApp

Sentir-se bé amb el que es fa

CoP

Aconseguir un sentiment de pertinença

Tenir l’oportunitat de pensar sobre el sentit del que fan

Aconseguir que hi participi activament tot el col·lectiu

Donar més temps a la participació

Donar un espai de presentació pública del producte creat davant dels directius

Aprofitar el que es genera (clima, coneixement, productes...)

Productes de la CoP

Fer-ne un seguiment

Veure la seva utilitat i validesa

Millorar-los a mesura que passa el temps

Intercanviar-los amb altres organismes espanyols

Fer-ho bé i mostrar-ho

 

Clima i cultura

Millorar el benestar a la feina

Crear confiança entre els membres

Motivar els membres perquè ells són els experts

Assenyalar què és el que no funciona bé i què és el que no t’agrada

Fer un dinar al mes (ex. “Els dimarts amb barra lliure de temes a debatre”)

Comandaments

Dialogar perquè entenguin el valor de l’aprenentatge informal

Parlar amb els diferents nivells de l’organització

Atendre les necessitats i motivacions dels membres

Mostrar-se a favor de les iniciatives d’aprenentatge informal

Sensibilitzar-se i conèixer el Compartim

Formació

En noves tecnologies (buscar líder de grups)

En temes de supervisió (buscar líder de grups)

En trobar els productes a l’e-Catalunya

  

Com es pot apreciar, es va exposar un munt d'idees i iniciatives. La majoria d'elles poden suggerir programes complets d'intervenció en múltiples aspectes relacionats amb l'aprenentatge informal organitzacional. Però en aquest moment d'inici de la configuració d'un primer programa és rellevant la següent distinció:

Eix individual/organitzacional 

La distinció entre actuacions personals (allò que fan els professionals en el seu àmbit d'autonomia per aprendre més i ser millors professionals) i allò que depèn més de l'estructura organitzativa. En aquest sentit ja ho deia Victoria Marsick (2012) amb aquestes paraules:

"És molt més fàcil enviar la gent als cursos formals de capacitació que treballar en la reorganització dels processos de producció o redisseny de llocs de treball per tal d'ampliar les oportunitats per a l'aprenentatge al lloc de treball i incidental.”

"Quan les persones estan molt motivades, cal deixar que la gent es faci càrrec del seu propi aprenentatge... Però necessiten suport i eliminar barreres i obstacles organitzacionals.”

Però, concretant, què en traiem en clar, de les aportacions del focus grup en el pla individual? El que jo interpreto d'aquestes quatre aportacions és el següent:


1.     Millorar l'autoaprenentatge perquè les persones siguin més eficients

Hi ha una evidència clara. Alguns professionals són molt eficients en el seu autoaprenentatge i d’altres no. En un escenari de multiplicació de canals i continguts necessitem un bon mètode que posi ordre a tota aquesta intensitat d'inputs que ens envolta. En cas contrari, la tan temuda infoxicació està servida. I no és un problema menor en l'eficiència dels professionals: es necessita criteri i metodologia per manejar-se bé entre tant excés d'informació. Amb la qual cosa, la pregunta és: com hauríem d'intervenir?

Se'ns acuden diferents alternatives:

A. Entrenament en competències digitals. És una matèria clàssica en els centres de formació, que hauria d’intensificar-se i personalitzar-se per a cada professional. Activitats tan bàsiques com buscar, emmagatzemar, recuperar, editar, comunicar, etc. a través de les TIC i Internet són elements imprescindibles per a qualsevol professional.

B. Entorns personals d'aprenentatge. Seria com una segona capa que s'afegeix a l'anterior. Després de dominar els elements bàsics, el professional ha de ser capaç d'acomodar-se el seu propi entorn personal d'aprenentatge. I no es tracta ja de tecnologia sinó de metodologia per aprendre de forma eficient en aquest nou entorn de continguts i xarxes.

C. Sistemes integrats de gestió de l'aprenentatge i productivitat. Seria com una tercera capa. I aquí estem parlant, concretament, de programari de productivitat tipus GTD, que s'integraria amb els anteriors.


2.     No perdre la capacitat d'indignar-se: mantenir la curiositat i estar oberts a la sorpresa

Si l'apartat anterior es referia a eines, aquest es relaciona més amb actituds.

Interpretem l'enunciat no perdre la capacitat d’indignar-se com alguna cosa relacionada amb mantenir viu l'esperit crític. La base d'això, creiem, és la curiositat. Professionals que hagin perdut la curiositat són professionals que s'han rutinitzat i, per tant, estan tancats a qualsevol nou aprenentatge.

Dos autors tan importants com John Seely Brown i Howard Rheingold, en una publicació recent conjunta, ens en parlen. Afirmen textualment: “quan tota la informació està disponible, el repte consisteix a saber identificar-ne i escollir-ne. La curiositat és la força que motiva l'aprenentatge... gràcies al moviment que s'allunya del mètode tradicional de transmetre coneixement en conserva, vers un mètode més actiu, estem experimentant el renaixement de la curiositat.” 

Però, per a això, necessitem professionals actius i motivats.


3.     Sentir-se bé amb el que es fa

Aquest apartat té a veure amb la motivació i, sobretot, amb la motivació intrínseca. És la que podem gestionar millor en els entorns públics, atesa la quasi impossibilitat de comptar amb motivadors externs. 

Seria alguna cosa com aquesta expressió dita per un professional: “m'encanta la meva feina, gaudeixo amb ella i per a mi és una satisfacció realitzar-la”.

Aquests professionals, pensant en la tan coneguda piràmide de Maslow, se situarien en els estadis superiors, en els quals la seva autorealització arribaria per una pràctica excel·lent de la seva tasca professional.

Per a aquest tipus de professionals, com és evident, els autoaprenentatges són la font principal de la qual es nodreixen. Després, aquest coneixement acumulat s'acaba convertint en un potent element de transferència cap a tota l'organització.


4.     Fer-ho bé i mostrar-ho 

També s'aprèn ensenyant. Ser mestres en alguna cosa i aconseguir que algú  aprengui el que saben és per a moltes persones un potent incentiu social. I, per aquesta via, s'acaba convertint en un més que notable element d'aprenentatge organitzatiu.

Activitats de formació

Espais de gestió del coneixement: Bones pràctiques de retenció de coneixement de les persones que es retiren per jubilació

3 de juliol de 2014, de 9 a 10.30 h

Programa

Inscripció: fins al 30 de juny

 

Diàlegs amb... Joan Marc Estarán Peix. Presentació del llibre “La Audiencia de Manresa”

8 d’octubre de 2014, de 17 a 18.30 h

Programa

Inscripció: fins al 6 d’octubre

 

Espais de gestió del coneixement: La diversitat religiosa en les societats obertes. Criteris de discerniment

28 d’octubre de 2014, de 16 a 18.30 h

Programa

Inscripció: fins al 23 d’octubre

 

Exposició “Lectura i Presó”

Vestíbul de la sala d'actes del CEJFE, fins al 15 de juliol de 2014

Accés lliure de dilluns a divendres, de 8 a 20 hores

Informació

De la biblioteca recomanem

Coberta del llibre

Fine, Debra. Saber conversar: cómo mejorar tus habilidades para comunicarte con los demás. Madrid: Temas de Hoy, 2009 Sig. 159.955 Fin

Debra Fine, conferenciant, escriptora i coach empresarial s’ha dedicat a estudiar l’art de la conversa i la seva importància tant en l’àmbit personal com professional. En aquest llibre l’autora ens dóna pautes per establir amb comoditat converses en profunditat sobre qualsevol tema, aconseguir convèncer el nostre interlocutor, emetre una opinió o evitar conflictes.

 

 

 

Coberta del llibre

Serrat, Albert. PNL per a docentsMillora el teu coneixement i les teves relacions. Barcelona: Graó, 2005. Sig. 159.955 Ser

L’aplicació dels principis i les tècniques de la programació neurolingüística (PNL) a l’activitat docent pot suposar un avenç ininterromput en el creixement personal del professorat. La millora de l’eficàcia en l’aprenentatge dels alumnes, l’optimització del lideratge exercit pel professorat, les estratègies per millorar l’autoestima, la mediació i la negociació, la resolució positiva dels conflictes, etc. són dominis en els quals la PNL té molt a dir.

 

Eines: Bitly

logotip

Bitly va nèixer l’any 2008 –amb el nom de bit.ly– davant la necessitat d’escurçar les URL dels enllaços perquè cabessin en un tuit, i es va convertir en l’escurçador per defecte a Twitter fins que aquesta xarxa social va treure el seu propi escurçador, t.co.

Es tracta d’una aplicació en línia que permet escurçar adreces de pàgines web i també personalitzar-les perquè siguin fàcils de recordar. A més, amb Bitly es poden obtenir estadístiques relacionades amb el nombre de clics que es fan als enllaços generats, classificar els enllaços per temàtiques (bundles) i, sobretot, compartir aquestes URL escurçades a les xarxes socials.

Bitly disposa de versió per a dispositius mòbils iOS, i també de serveis per a Android, com ara Bitly Shortener Free o D Bitly; de tota manera, en aquesta plataforma és més preferible utilitzar escurçadors universals com ara URL Shortener, que permeten triar entre un ventall molt ampli d’aquests serveis.

Altres escurçadors d’URL: TinyURL, goo.gl, is.gd, i els catalans Ves.cat i scur.cat.

Bitly